许连捷：恒安往事（下）

1998年，许连捷掌舵的恒安国际集团有限公司登陆香港联交所，即便是在遭遇1997年全球金融危机之后的香港股市，恒安依然逆风而上，以十倍市盈率的股价，融资20多亿上市，拿下了当时香港联交所的四个第一。从此，恒安进入一个新的发展阶段，并为后来推行的三轮改革奠定重要基础。然而，变革并非一帆风顺。

 恒安集团CEO许连捷： 当时想要上市，我们所有的股东，大部分是不同意的，他们就认为说， 公司效益这么好，公司要发展又缺钱，我们这些股东想多投一点，多一万元都不让投，干嘛还要去把这么好的股权去卖掉。

1992年恒安的事业出现了第一个高峰。那一年，“安乐”卫生巾占据了当时全国卫生巾40%以上的市场份额，几乎成了卫生巾的代名词。然而，快速发展到1995年的时候，恒安开始遭遇瓶颈，销售收入徘徊在十亿左右。许连捷很快意识到，家族式企业的管理模式正在阻碍企业的进一步发展。

 恒安集团CEO许连捷： 因为我们这个公司，股东是比较多的，管理层也是股东，包括一些骨干，甚至包括我们一些搬运工人都是股东，多多少少都有股点份。这是从我们老家延续过来的。所以说这种亲情友情的关系啊，是错综复杂的。 我说我们为的不是去融资，为的是依照上市公司的运营规则，有一些亲情、关键岗位的人事，财务、会计什么，有些亲属要规避就要回避了。

恒安的上市很快有了回报，也为后来晋江民营企业的上市潮开了先河。2001年，恒安又有了大动作。恒安花了1000万美金，引进美国汤姆斯公司，推行为期三年的“TCT行动”，进一步剔除家族式任人唯亲等管理弊病。可以说，许连捷想要通过上市达成的目标，通过这一次的管理变革进一步深化。然而，反对的声音也更加强烈。

 恒安集团CEO许连捷： 我说（改革的内容）能不能包含收购兼并，他说你有这个能力收购兼并，当然试啊，那我就站起来了。结果大家看我站起来了，27个人啊，大家看我站起来，有的是看在我面子上站起来了，他们就不好意思不站起来了，慢慢站起来了。最后一个销售总监，原来他就在我的隔壁。 他说，你不要叫我站起来，你把我打死，我都不相信，也不站起来，打死都不信。

许连捷说，“我认为对的事，就一定要去做。”很快，变革有了明显效果。从2002年开始，恒安的年销售收入和利润都以超过30%的幅度增长。而在变革之初，汤姆斯公司承诺的，连许连捷自己都不信的“五年内达到50亿”的目标，2007年真的成为了现实。2008年，恒安进行了第二次管理变革。2009年，企业实现产值108亿元，仅用2年时间，就实现了百亿目标。

 恒安集团CEO许连捷： 应该说08年这一轮的改变和梳理，也是正好08年也是美国的金融危机。所以说，由于我们提前在金融危机到来之前呢，在07年呢，我们着手去改变，所以08年，我们又是一个崭新的心态来迎接市场的变化，所以那几年也是公司最有效率的，最有竞争力的，又得到一轮快速发展。

2014年，恒安着手推行第三轮管理变革，依托大数据，改变管理上的落后和打破销售上的传统，打造“端到端”信息化可视化运营平台，实施平台化小团队经营，把原先10几个人的核心经营团体职能，转化为几百个灵活运营的小团队。也是因为这一次变革，2017年，年逾花甲的许连捷再次复出，开启“二次创业”。

 恒安集团CEO许连捷： 我说我决定重回一线，60几岁的老头，用30几岁的精气神参与其中，跟大家一起，我重回一线，跟大家一起把这一轮的管理变革进行到底，我说我相信有2000多个股东的支持，这一轮的管理变革一定能够达到预期的效果和目标。

（您这一出来跟大家鼓劲呐喊，大家心里吃了个定心丸）

那一天，一说，反应是很热烈哦。

一个企业折射出一个时代的沉浮，记录着一座城市的发展脉搏。恒安的发展始终围绕着变革、创新、诚信，赢得不断的发展动力，也成为“晋江经验”的典型代表。眼下，恒安的第三轮变革成效初显，国际化战略频频出招，正驶入新一轮健康发展的快车道，我们也祝福恒安早日实现千亿目标。